某大型工程總承包骨干央企財務管控咨詢案例

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項目背景:

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客戶為國家大型工程勘察設計、工程咨詢和工程總承包骨干中央企業,具有獨立的對外經營權、對外貿易權。國內工程遍布31個省、市、自治區,海外工程涉及尼日利亞、白俄羅斯、澳大利亞、阿根廷、格魯吉亞等20 多個國家和地區,與美國、白俄羅斯、德國、法國、瑞士等20多個國家和地區的公司和組織建立了良好的業務往來和技術交流關系,從單一電力行業勘察設計企業發展成為初步建成集高端咨詢、勘察設計、施工、采購與物流、監理、運維等工程項目全生命周期、全過程整體服務為一體的全業務鏈工程公司。

主要問題:

客戶母子公司2009年開始推行全面預算工作,并且組建了較為完備的預算組織體系和責任體系,但是全面與預算整體的層級不清晰,項目預算未能融入全面預算體系。且全面預算僅控制到費用總額,沒有對業務預算進行分解。預算執行監督責任體系尚未建立,對于預算的執行過程控制較為薄弱,沒有對預算執行結果進行有效的評價指標和考核方式。母子公司資金管控較為粗狂,沒有建立適用高效的資金管控模式,導致母子公司之間資金管控目標和方式沒有落實,資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機制,母公司在對子公司的資金管控中,統籌安排、協調、指導的功能無法發揮,也導致了難以提升資金使用效能。資產管理方面,現有管理部門只發揮了記錄職能,資產管理前期的預測、控制和分析功能發揮不足。財務管控體系運行的制度和流程缺乏,尚未對財務信息真實性,外部合規性進行全面監控。財務報告只有簡單的事實羅列,缺乏對財務指標的內外部分析對比。在財務信息系統方面沒有針對子公司的業務特點和業務發展及財務管控要求開發使用的系統或功能。

解決方案:

基于客戶十二五規劃以及現有問題和潛在風險,項目組給出了以下解決方案;即對客戶母子公司采用統分結合的財務管控模式,首先在全公司范圍內建立財務理念以及戰略思路深化;第二,建立能夠和介乎母子公司財務管控要求喝目標相匹配的組織體系,明確財務管控權限和職能,增強管控效率;第三,明確財務管控是一個多層次的復雜體系,明確財務管控體系在各層面的工作目標和支撐系統,切實保證財務管控平臺的有效運行;第四,將各層次戰略、業務計劃和預算管控結合起來;第五,建立內部報表機制,實現業財有效對接,以財務為龍頭,業務為基礎搭建基礎數據體系,為財務管控體系的建立做好準備。

項目成果:

項目組最終提交的成果包括《財務管控診斷報告》、《財務管控優化模式建議》、《財務管控職責及權限說明》、《財務管控流程手冊》、20個財務管理制度以及61個財務管理表單。

客戶評價: