某大型央企石油勘探公司國際業務國際化戰略案例

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項目背景:

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客戶自1994年走出國門,國際化發展至今已走過近二十年歷程,是央企中較早走出國門的先鋒隊,是其母集團在海外的一面旗幟。截至2012年,客戶國際化指數超過60%,公司整體規模位居全球同行第二位,國際業務收入連續六年逾公司整體收入的半壁江山,國際業務收入中70%以上來自國際客戶,同時為BP、ExxonMobil等七家超大型國際油公司提供地球物理勘探技術服務。
國際業務迅猛發展的同時,客戶管理體制機制進行了數次突破,如事業部制、年薪制以及持續十年的扎實的國際化戰略研究工作等。
可以說,已經成功做到了“走出去”、“走進去”、“走上去”。規模實力之上,客戶逐步建立起與國際石油產業舉足輕重的大油公司平等對話的實力,參與制定國際物探行業“游戲規則”的實力,開啟國際并購整合的實力,匯聚中國乃至國際上頂尖物探人才的吸引力,以及高額投入科研創新、追求技術領先的財力。
2012年前后,國際能源產業和物探行業基本擺脫全球金融?;撓跋?,發展呈現出三大利好趨勢。首先,全球勘探&開發(E&P)投資連續三年保持兩位數增長,2012年高達5980億美元,比其他行業表現出更強的恢復力;第二,世界能源軸心正出現從中東向西半球轉移之勢,深海、極地能源開發利用日益升溫;第三,油公司與物探公司、物探公司之間的競合關系進一步深入,從聯合能源開發、科技創新到資源共享。在此趨勢之下,國際地球物理勘探公司或調整戰略重點,或改變戰略路徑,或優化組織管理,力爭在新一輪行業復蘇中穩固地位、拔得頭籌。因此,雖然行業整體處于較快上升期,客戶仍然面臨較大的競爭威脅,如競爭對手可能的革命性技術突破、深海業務巨大投資風險、資源國政府的強力控制等。
改革是最大的紅利。面對近二十年鑄下的矚目成績,“十二五”是客戶由做大向做強的關鍵的轉型、跨越期:從“企業的國際化”向“國際化的企業”邁進,從初步一體化業務格局向均衡一體化拓展,從全面搶占市場向提升發展質量轉型,從傳統中央企業管理向跨國企業管理提升。
《“十二五”規劃》為客戶的發展指明了方向和整體作戰路線,但到落地實施層面仍有一定距離??突б朧蘭妥鶯?,以管理咨詢專業方法和第三方的視角,幫助其進一步細化設計國際化戰略,厘清核心主業與成長型業務的戰略價值、拓展路徑,明確國際業務長期可持續發展的方式方法。

主要問題:

解決方案:

 客戶兼具國資背景、國際化及市場化多類型特質,國際業務發展戰略規劃需綜合考慮國際宏觀環境、行業趨勢、市場競爭格局、國際業務整體和海外各大區擁有的資源能力、以及母集團海外戰略擴張對客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰略研究基礎,且有《“十二五”規劃》在前,因此,世紀縱橫遵循《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念,并且是站在客戶已有戰略認識和戰略研究成果基礎之上,與客戶現有知識成果充分融合,重點關注戰略的連貫性和可執行性。
對客戶國際化發展歷程、國際物探行業特性及發展趨勢有了初步了解之后,世紀縱橫建議客戶“穩中求進”,維持規模優勢與提高創效相結合,二者并重,本次咨詢的突破點聚焦在如何提升客戶的國際化發展質量,具體分為四項內容:
第一項,以往客戶國際業務快速擴張的成功要素在新環境下的分析評價;
第二項,未來三至五年國際化戰略方向的細化;
第三項,國際業務戰略路徑的明晰;
第四項,內部戰略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來三至五年,既是對《“十二五”規劃》的細化,也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說:“使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置。” 客戶以往國際化發展的關鍵成功要素,不僅需要保留,而且需要更高層次的提升,以保證國際競爭力和可持續發展。
回顧以往近20年的國際化發展,客戶一直走國內支持國際的路線:國內資源國際競爭、國內模式國際復制、國內技術國際應用。下一步國際業務進入一體化深入發展期,不僅要繼續做強國內對國際的支持,更要依托“國際”,挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發展期相對于前兩個階段(一次創業-探索期、二次創業-規模擴張期),發展速度更平緩、時期更長、挑戰更大??突Ч室滴裨諼蠢慈廖迥曇?,必須做到:
第一,基于甲方需求的“性價比”始終是客戶國際業務的根本競爭力,客戶必須客觀評價自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務,并通過一系列運營活動最終為甲方創造出既定服務。
第二,成熟業務國際化發展過程中積累的成功經驗和資源能力,必須向成長型業務轉移,同時國際業務整體的組織形態、資源支持及管控方式應根據成長型業務特性適時調整。
第三, 客戶發展逐漸穩定,內部體制機制基本成形,內部的發展通道逐漸飽和,員工看得到的發展空間逐漸縮小。而一體化深入發展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態度更務實、學習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類人才的培養,是一個長期的過程,考驗客戶的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實現“穩中求進”,提升國際業務發展質量,克服一體化深入發展期的核心矛盾,世紀縱橫認為客戶必須做到:有所為有所不為,在統一方向的基礎上走差異化;將獨立發展與整合資源相結合,重點轉向國際人、財、技術、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉變,基于共贏,主動尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個咨詢項目按照以下幾步關鍵環節依次深入:
第一步,對“發展質量”進行詳細闡釋,明確客戶國際業務戰略規劃的基調。
世紀縱橫認為,“發展質量”包括發展、高端影響力和效益三個層面的含義。其中,發展是指戰略型新區域的拓展,新業務和一體化業務的發展,匹配重點客戶需求的發展,以及新技術的應用;高端影響力是指在當地承接大規模項目,承接超大型國際油公司和國家油公司的項目,承接高端技術項目;效益是指盤活成熟區域已有設備資源和人力資源,不盲目追求短期新簽市場規模和中標率,而是資產創效和利潤實現。
上述釋義將貫穿客戶國際業務戰略目標、業務組合、區域組合、戰略舉措及資源能力提升路徑的全設計過程,保證戰略理念和戰略規劃、戰略執行的一致性。
第二步,對客戶所處的國際大環境進行分析,探究客戶的機遇、威脅、可借鑒或利用的經驗。
國際物探行業整體上升的趨勢對所有業內企業利好,因此世紀縱橫深入分析行業整體趨勢之下,客戶能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰略型客戶的發展訴求來看其對客戶可能的價值訴求;同時關注國際同行中傳統領先者及后起新秀的戰略變革,觀察國際物探企業順應行業發展趨勢的關鍵要素;跳出行業局限,選擇與客戶業務形態相似、國際化發展歷程相似及行業特性相似的華為,作為企業國際化發展的案例,尋找可借鑒之處。
第三步,世紀縱橫對客戶以往國際化發展歷程分階段回顧,總結提煉客戶以往國際化發展模式及各階段的關鍵成功要素,隨時間推移探究這些關鍵成功要素的變化、轉移。結合“十二五”發展目標和國際形勢,評判這些關鍵成功要素在新環境下的適用性及提升方向。
第四步,根據前幾步驟的分析成果,再次明確客戶國際化中短期目標即為“全面提升發展質量”,將其三層面含義轉化成為客戶國際一體化發展的總體戰略舉措、業務和區域的差異化定位、業務和區域的戰略價值組合,針對核心業務和成長型業務設計業務戰略舉措,并且將區域定位和區域戰略價值分解到該區域的重點國家。其中,業務和區域的戰略價值評價是聯接戰略定位與戰略目標、戰略舉措的重要紐帶。
業務戰略價值評價標準分為效益、資源和能力三方面,效益細分為收入和凈利潤,資源細分為國際影響力、高端話語權、重要客戶關系和政府關系、國際人才,能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業管理能力。
區域戰略價值評價標準分為經濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面,經濟貢獻細分為規模和創效,政治保障指對集團海外戰略的支持,能力輸出細分為技術、設備、人員、管理,這三方面戰略價值又分為對國際業務整體的貢獻和對區域的貢獻兩個層面。
第五步,通過財務指標和業務指標表現識別出直接影響業務創效能力的四項戰略性的管理能力:固定資產創效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風控能力。契合總體戰略和業務戰略舉措,研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業的優秀經驗,設計這四項戰略性管理能力的提升方案。
第六步,綜合客戶未來三至五年國際業務戰略規劃,從中更進一步凝煉出短期戰略要點,用以指導客戶國際業務短期戰略目標的細化分解和行動計劃制定。并且向客戶指出國際業務戰略管理的核心在于戰略要素的動態分析評價、戰略資源協同、戰略資源利用效度評價、超常規戰略機遇識別與快速戰略調整。
短期戰略要點的評價標準如下:業務/區域/國家發展成熟度;業務/區域/國家的單位創效能力;人才、技術、市場、關系、品牌等資源積累;集團內部市場需求;業務/區域/國家長期的增長空間;歷史項目經驗;市場的連續性和穩定性;客觀風險預測與評價。
為保障咨詢成果質量,本次咨詢項目自初始思路設計、過程逐漸豐富完善到最終確定,世紀縱橫與客戶各層面、各專業領導進行了廣泛的研討交流,充分吸取專業建議。項目組訪談調研范圍涵蓋客戶公司總部四位領導、國際事業部本部九個部室及海外36個國家經理部;項目開展期間世紀縱橫項目組與客戶戰略研究部保持每周一次的溝通研討;關于專業管理??櫚惱鉸躍俅?,世紀縱橫項目組協同客戶戰略研究部,分別與有關負責部室和領導進行多次交流。
咨詢創新
本次咨詢項目中,世紀縱橫的創新之處在于:多元化的分析視角、連貫且結構化的戰略設計思路。
多元化的分析視角體現在:
第一,突破客戶提供的技術服務本身,而是從戰略型客戶的戰略目標、業務與區域布局、戰略舉措等,分析其對客戶的價值訴求、與客戶組建戰略聯盟的可能性及聯盟的要點;
第二,突破單個標桿案例的成功經驗,而是綜合多個案例并納入行業發展趨勢中,考察企業順應行業發展趨勢的關鍵要素;
第三,突破某個階段關鍵成功要素的分析提煉,而是觀察客戶在各階段關鍵成功要素的變化與轉移,以及內部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰略設計思路體現在,確定了穩中求進的戰略導向后:
第一,基于客戶國際業務的資源能力現狀,考察客戶可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二,基于客戶從單項業務和區域上可以挖掘的戰略價值,進行單項業務和區域的戰略定位,設定業務和區域的戰略目標;
第三,借鑒杜邦財務指標分析的結構性,建立客戶國際業務運營指標關聯分析模型,通過指標表現考察對客戶國際業務創效有重大影響的戰略性管理能力,四項戰略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體??突Ъ婢吖時塵?、國際化及市場化多類型特質,國際業務發展戰略規劃需綜合考慮國際宏觀環境、行業趨勢、市場競爭格局、國際業務整體和海外各大區擁有的資源能力、以及母集團海外戰略擴張對客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰略研究基礎,且有《“十二五”規劃》在前,因此,世紀縱橫遵循《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念,并且是站在客戶已有戰略認識和戰略研究成果基礎之上,與客戶現有知識成果充分融合,重點關注戰略的連貫性和可執行性。
對客戶國際化發展歷程、國際物探行業特性及發展趨勢有了初步了解之后,世紀縱橫建議客戶“穩中求進”,維持規模優勢與提高創效相結合,二者并重,本次咨詢的突破點聚焦在如何提升客戶的國際化發展質量,具體分為四項內容:
第一項,以往客戶國際業務快速擴張的成功要素在新環境下的分析評價;
第二項,未來三至五年國際化戰略方向的細化;
第三項,國際業務戰略路徑的明晰;
第四項,內部戰略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來三至五年,既是對《“十二五”規劃》的細化,也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說:“使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置。” 客戶以往國際化發展的關鍵成功要素,不僅需要保留,而且需要更高層次的提升,以保證國際競爭力和可持續發展。
回顧以往近20年的國際化發展,客戶一直走國內支持國際的路線:國內資源國際競爭、國內模式國際復制、國內技術國際應用。下一步國際業務進入一體化深入發展期,不僅要繼續做強國內對國際的支持,更要依托“國際”,挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發展期相對于前兩個階段(一次創業-探索期、二次創業-規模擴張期),發展速度更平緩、時期更長、挑戰更大??突Ч室滴裨諼蠢慈廖迥曇?,必須做到:
第一,基于甲方需求的“性價比”始終是客戶國際業務的根本競爭力,客戶必須客觀評價自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務,并通過一系列運營活動最終為甲方創造出既定服務。
第二,成熟業務國際化發展過程中積累的成功經驗和資源能力,必須向成長型業務轉移,同時國際業務整體的組織形態、資源支持及管控方式應根據成長型業務特性適時調整。
第三, 客戶發展逐漸穩定,內部體制機制基本成形,內部的發展通道逐漸飽和,員工看得到的發展空間逐漸縮小。而一體化深入發展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態度更務實、學習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類人才的培養,是一個長期的過程,考驗客戶的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實現“穩中求進”,提升國際業務發展質量,克服一體化深入發展期的核心矛盾,世紀縱橫認為客戶必須做到:有所為有所不為,在統一方向的基礎上走差異化;將獨立發展與整合資源相結合,重點轉向國際人、財、技術、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉變,基于共贏,主動尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個咨詢項目按照以下幾步關鍵環節依次深入:
第一步,對“發展質量”進行詳細闡釋,明確客戶國際業務戰略規劃的基調。
世紀縱橫認為,“發展質量”包括發展、高端影響力和效益三個層面的含義。其中,發展是指戰略型新區域的拓展,新業務和一體化業務的發展,匹配重點客戶需求的發展,以及新技術的應用;高端影響力是指在當地承接大規模項目,承接超大型國際油公司和國家油公司的項目,承接高端技術項目;效益是指盤活成熟區域已有設備資源和人力資源,不盲目追求短期新簽市場規模和中標率,而是資產創效和利潤實現。
上述釋義將貫穿客戶國際業務戰略目標、業務組合、區域組合、戰略舉措及資源能力提升路徑的全設計過程,保證戰略理念和戰略規劃、戰略執行的一致性。
第二步,對客戶所處的國際大環境進行分析,探究客戶的機遇、威脅、可借鑒或利用的經驗。
國際物探行業整體上升的趨勢對所有業內企業利好,因此世紀縱橫深入分析行業整體趨勢之下,客戶能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰略型客戶的發展訴求來看其對客戶可能的價值訴求;同時關注國際同行中傳統領先者及后起新秀的戰略變革,觀察國際物探企業順應行業發展趨勢的關鍵要素;跳出行業局限,選擇與客戶業務形態相似、國際化發展歷程相似及行業特性相似的華為,作為企業國際化發展的案例,尋找可借鑒之處。
第三步,世紀縱橫對客戶以往國際化發展歷程分階段回顧,總結提煉客戶以往國際化發展模式及各階段的關鍵成功要素,隨時間推移探究這些關鍵成功要素的變化、轉移。結合“十二五”發展目標和國際形勢,評判這些關鍵成功要素在新環境下的適用性及提升方向。
第四步,根據前幾步驟的分析成果,再次明確客戶國際化中短期目標即為“全面提升發展質量”,將其三層面含義轉化成為客戶國際一體化發展的總體戰略舉措、業務和區域的差異化定位、業務和區域的戰略價值組合,針對核心業務和成長型業務設計業務戰略舉措,并且將區域定位和區域戰略價值分解到該區域的重點國家。其中,業務和區域的戰略價值評價是聯接戰略定位與戰略目標、戰略舉措的重要紐帶。
業務戰略價值評價標準分為效益、資源和能力三方面,效益細分為收入和凈利潤,資源細分為國際影響力、高端話語權、重要客戶關系和政府關系、國際人才,能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業管理能力。
區域戰略價值評價標準分為經濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面,經濟貢獻細分為規模和創效,政治保障指對集團海外戰略的支持,能力輸出細分為技術、設備、人員、管理,這三方面戰略價值又分為對國際業務整體的貢獻和對區域的貢獻兩個層面。
第五步,通過財務指標和業務指標表現識別出直接影響業務創效能力的四項戰略性的管理能力:固定資產創效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風控能力。契合總體戰略和業務戰略舉措,研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業的優秀經驗,設計這四項戰略性管理能力的提升方案。
第六步,綜合客戶未來三至五年國際業務戰略規劃,從中更進一步凝煉出短期戰略要點,用以指導客戶國際業務短期戰略目標的細化分解和行動計劃制定。并且向客戶指出國際業務戰略管理的核心在于戰略要素的動態分析評價、戰略資源協同、戰略資源利用效度評價、超常規戰略機遇識別與快速戰略調整。
短期戰略要點的評價標準如下:業務/區域/國家發展成熟度;業務/區域/國家的單位創效能力;人才、技術、市場、關系、品牌等資源積累;集團內部市場需求;業務/區域/國家長期的增長空間;歷史項目經驗;市場的連續性和穩定性;客觀風險預測與評價。
為保障咨詢成果質量,本次咨詢項目自初始思路設計、過程逐漸豐富完善到最終確定,世紀縱橫與客戶各層面、各專業領導進行了廣泛的研討交流,充分吸取專業建議。項目組訪談調研范圍涵蓋客戶公司總部四位領導、國際事業部本部九個部室及海外36個國家經理部;項目開展期間世紀縱橫項目組與客戶戰略研究部保持每周一次的溝通研討;關于專業管理??櫚惱鉸躍俅?,世紀縱橫項目組協同客戶戰略研究部,分別與有關負責部室和領導進行多次交流。
咨詢創新
本次咨詢項目中,世紀縱橫的創新之處在于:多元化的分析視角、連貫且結構化的戰略設計思路。
多元化的分析視角體現在:
第一,突破客戶提供的技術服務本身,而是從戰略型客戶的戰略目標、業務與區域布局、戰略舉措等,分析其對客戶的價值訴求、與客戶組建戰略聯盟的可能性及聯盟的要點;
第二,突破單個標桿案例的成功經驗,而是綜合多個案例并納入行業發展趨勢中,考察企業順應行業發展趨勢的關鍵要素;
第三,突破某個階段關鍵成功要素的分析提煉,而是觀察客戶在各階段關鍵成功要素的變化與轉移,以及內部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰略設計思路體現在,確定了穩中求進的戰略導向后:
第一,基于客戶國際業務的資源能力現狀,考察客戶可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二,基于客戶從單項業務和區域上可以挖掘的戰略價值,進行單項業務和區域的戰略定位,設定業務和區域的戰略目標;
第三,借鑒杜邦財務指標分析的結構性,建立客戶國際業務運營指標關聯分析模型,通過指標表現考察對客戶國際業務創效有重大影響的戰略性管理能力,四項戰略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體。

項目成果:

世紀縱橫站在客戶整體高度、國際業務全局的角度以及第三方的立場上,提出客戶國際業務戰略研究的思路、框架,并且初步形成了方向性建議。

項目運作期間,世紀縱橫通過研討交流,向客戶傳遞了管理咨詢公司的戰略咨詢實踐經驗和工具方法,引發了客戶內部一些不同以往的戰略思考和管理思考。

項目成果最終向客戶國際業務相關的中層及以上領導、海外國家經理匯報,得到了與會者的一致認可,為客戶國際業務發展戰略的最終形成與實施打下堅實基礎。

客戶評價: